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2014年9月20日 星期六

要員工邊做邊學,等於浪費潛力!給企業的育才教科書

整理‧撰文 / 郭子苓   編輯 / 劉揚銘   攝影 / 賀大新
大多數企業依然採用「邊做邊學」式的職場訓練,然而根據研究,適合傳統學習法的員工只占10%,剩下90%的員工,其潛力可謂被白白荒廢。重新設計你的育才計畫,就從找對人、選對方法、創造對的環境開始。
當大多數企業依然採用「OJT制度(On the Job Training,邊做邊學的職場訓練)」做為人才培育方式的同時,《寫給企業的育才教科書》(暫譯,「日本で最も人材を育成する社」のテキスト)作者酒井穣卻指出,OJT不過是種棄置人才、荒廢個人潛力的錯誤做法。
根據研究,組織內的積極學習者占全數的10%;這些人在任何環境中都能不斷主動學習,激勵自我成長;但組織中更多的是需要目的驅使的被動學習者(60%)和拒絕學習者(30%)。這項結果明確指出OJT僅適用於少數積極學習者的缺陷;人才培育計畫亟需更縝密、全面的設計考量。
「OJT時代已然結束。」酒井穣大膽直言,往後,企業育才將不再是「我丟你撿」的單方教育;改變的第一步,就是企業必須明辨「誰是人才」。
第一步:選對的人,集中資源培養
在資源有限的情況下,為避免浪費時間亂槍打鳥,企業必須仔細挑選值得投資的「接班人」人選。關於好人才應該具備哪些共通特質,酒井穣提出幾點看法:
1.具「識人力」,懂得活用他人特長:
  • 積極提拔比自己更優秀的人;
  • 能即時更動責任分配,依照個人能力指派任務;
  • 能預見、解決並避免團體內的對立。
日本企業界有句廣為人知的俗語:「A級的人能帶來A級人才,B級的人卻只能帶來C級人才。」意指對自身能力缺乏自信的人,會因為害怕被其他人超越,阻撓或避免引薦優秀人才,久而久之拉低企業的整體素質。
好的人才不但應該具備無私的識人能力,更懂得活用個人特長,避免對立,爭取企業最大利益。
2.具「社交力」,不介意被開玩笑,且能幽默以對:
在商業領域,人脈就是一切;良好的社交力即是管理、維持人脈的最大武器。社交力同時也是「討人喜歡」的能力。能力優秀的人,常無意間引發他人的敬畏或忌妒心態;更常因人際關係緊張,距離成功總差那麼一步。懂得識人,更要懂得相處待人;不排斥被開玩笑的人,通常更具有親和力與柔軟身段,於公於私都會受人歡迎。
3.具「反省力」,不歸咎他人,視成功為運氣:
自滿是自我成長的最大阻礙。成功的人有種共通的思考習慣:失敗是自己的失誤,成功則是一時的運氣。隨時懷抱危機感與對成功的謙卑態度,才能留給自己進步的空間與視野高度。
第二步:用對的方法,因材施教
企業必須了解教育的適才適時性,在對的時間,以對的方式因材施教,以求最大功效。依據個人工作熱情(Will)、能力(Skill)兩項指標,酒井穣認為可將工作者分為4種類型,設定不同的教育方式:
1.充滿幹勁,能力超群:面對這類求之不得的人才,最適合的方式是透過授權,讓他們的才能得以自由發揮。
2.具良好能力,卻有氣無力:面對這類工作者,在給予粗略的工作指示後,可以採用教練式領導(coach)積極地介入指導,幫助對方激發潛能、找回自信。
3.有高度熱情,能力卻無法匹配:最棘手的類型,同時需要詳細、具體的工作指示與個人化的貼身指導,軟硬兼施。
4.沒有幹勁也缺乏能力:此時過多的介入與關心可能引發反感。最好的方式是給予明確的工作任務,使其一一完成目標後建立個人自信,從中培養個人興趣並累積能力。
螢幕快照 2014-09-17 下午7.14.59
在選定人才,制定教導方式的同時,企業也必須做好準備。作者認為,公司對於尋求的目標人才,應該具備清晰的圖像,並盡量將其具象化、言語化,讓員工清楚了解公司想要的是具備哪些能力的人才,得以自我鍛鍊、學習。當這些準備工作完成,再展開培育計畫。
人才育成精神,必須扎根於企業文化,自各方面鼓勵員工再學習、再提升;因此,首先必須在公司內創造樂於學習的風氣。酒井穣現今任職的網路公司Freebit提供員工每個月一萬日圓、不限書籍種類的購書津貼;其目的即希望藉由員工在互相分享新資訊、新知識的同時,以毫無壓力的方式,群策群力增加公司全員的學習機會。
任何Freebit的新進員工,在入社之際,都被要求寫下一封「寄往未來的信」──收件人為3個月後的自己;信件內容絕對保密,僅有收件者得以拆信閱讀。在信上,許多人會寫下對未來的期許和目標,或是目前的不滿與煩惱;有些人甚至留白。酒井穣希望藉由寫信,提供每個社員對「未來的自己」的想像機會;以各種方式思考個人的可能性。
3個月後回頭閱讀信件,能讓社員實際體會時間流逝的快速,思考自己的進步幅度,如個人目標的達成與否、時間的運用方式等。所有的目標設定和反省都源於個人自發,並非外力。
正因為自己才是自己最好的老師,企業想要培育人才,應該提供的,是學習機會、學習過程間的幫助,以及最重要的,讓人想要主動學習的這股推力。

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